제가 망해봐서 잘 압니다: 스타트업 초기 1년, 대표가 절대 위임하면 안 되는 3가지

 

"저는 숲을 보는 사람입니다. 나무를 심는 건 여러분의 몫입니다."

 

제가 첫 번째 스타트업을 운영할 때, 전 직원 앞에서 멋지게 했던 말입니다. 

저는 그게 리더십인 줄 알았습니다. 대표는 방향만 잡고, 영업만 잘해오면 회사가 굴러갈 거라 믿었습니다.

 

결과는 어땠을까요? 

매출은 올랐지만, 회사는 '밑 빠진 독'이었습니다. 매뉴얼 없는 서비스는 고객을 화나게 했고, 

쏟아붓는 영업 비용보다 빠르게 고객이 이탈했습니다. 

결국 감당 못 할 고정비로 인해 뼈아픈 폐업을 겪어야 했습니다.

 

"대표가 모르는 일이 회사에 많아지면, 그 회사는 반드시 망합니다."

이것은 저의 처절한 오답 노트이자, 이제 막 창업하신 대표님들께 드리는 경고입니다. 

 

초기 1년, 죽어도 남에게 맡기면 안 되는 '본질의 영역' 3가지를 말씀드립니다.

 

---

 

1. 화려했던 실패: "우리가 시장을 점령했다"는 착각

 

2015년, 저는 '기홍파트너스'라는 마케팅 플랫폼을 창업했습니다. 

초기엔 반응이 폭발적이었습니다. 3,000개 기업이 몰렸고, 

회사는 거침없이 성장하는 듯했습니다.

 

하지만 그건 '독이 든 성배'였습니다. 

낮은 진입장벽 탓에 2년 만에 카피캣(유사 업체)이 쏟아져 나왔고, 저희는 속수무책으로 무너졌습니다. 

돌이켜보면 그것은 혁신이 아니라, 플랫폼 트래픽에 기생한 운 좋은 출발일 뿐이었습니다.

 

왜 망했을까요? '메타인지'가 없었기 때문입니다. 

저는 마케팅이 기업의 '공기'처럼 필수재라고 착각했습니다. 

고객의 생애 가치(LTV)를 과대평가했고, 본질이 흔들리자 '확장'이라는 카드로 덮으려 했습니다.

 

• 우리의 고객이 누구인지 (Who)
• 우리 프로덕트의 한계가 무엇인지 (Limit)
• 우리가 해결해 줄 수 있는 깊이가 어디까지인지 (Depth)

 

이 3가지를 데이터로 검증하지 않고, 막연한 '감'과 '직원들의 보고'에만 의존했습니다. 

대표인 제가 '본질'을 놓치고 '확장'에만 몰두한 결과는 참혹했습니다.

 

---

 

2. 대표가 끝까지 쥐고 있어야 할 3가지 본질

 

(1) 브랜드 미션과 아이덴티티 (The 'Why')

스타트업과 자영업의 차이는 무엇일까요? 저는 '브랜드 미션의 유무'라고 생각합니다. 

스타트업은 "기존에 없던 방식으로 고객의 000 문제를 해결하겠다"는 혁신의 의지가 있어야 합니다.

 

이 '미션(Mission)'과 '철학(Philosophy)'은 오직 창업자만이 정의할 수 있습니다. 

외주 업체나 디자이너는 예쁜 로고(포장지)는 만들어 줄 수 있어도, 

그 안에 담긴 영혼(내용물)은 만들어 줄 수 없습니다.

 

사이먼 시넥(Simon Sinek)의 '골든 서클' 이론처럼, 사람들은 당신이 '무엇(What)'을 파는지보다 '왜(Why)' 파는지에 끌립니다.

 

• 우리 브랜드는 세상에 왜 존재하는가?
• 어떤 톤앤매너로 고객과 소통할 것인가?

 

이 질문에 대한 답을 직원이 대신하게 하지 마십시오. 

대표가 이 철학에 완벽히 동화되어 있어야 직원과 고객을 설득할 수 있습니다.

 

(2) 고객의 목소리를 통해 구축한 '매뉴얼' (CS & Feedback)

 

"초기 고객 1,000명의 목소리는 대표가 직접 들어야 합니다." 

(고관여 서비스라면 최소 100명) 

 

유명 엑셀러레이터 와이콤비네이터(Y Combinator)의 폴 그레이엄은 

"확장 불가능한 일을 하라(Do things that don't scale)"고 조언합니다. ⁽¹⁾

 

초기에는 비효율적으로 보일지라도 대표가 직접 CS 전화를 받고, 리뷰를 읽고, 욕을 먹어봐야 합니다.

• 고객이 우리 제품의 어떤 포인트에 열광하는가?
• 어디서 실망하고 이탈하는가?

 

이 날것의 데이터를 통해 'PMF(Product-Market Fit)'를 맞추고, 

이를 바탕으로 '응대 매뉴얼'을 직접 짜야 합니다. 

 

탁상공론으로 만든 매뉴얼은 현장에서 100% 무너집니다. 

대표의 경험이 녹아든 매뉴얼만이 전 직원에게 동일한 브랜드 가치를 전파할 수 있습니다.

 

 

(3) 초기 팔리는 구조 (Sales Funnel)

 

"0에서 1을 만드는 것은 마케터가 아니라 창업가의 '직관'과 '집요함'입니다."

어떻게 해야 팔리는지도 모르는 상태에서 광고비만 태우는 것은 자살행위입니다. 

 

대표가 직접 맨땅에 헤딩하며 팔아보고

 "아, 이 멘트를 치니까 사네?", "이 페인 포인트를 건드리니까 먹히네?"라는 감을 잡아야 합니다.

 

 

 

대표 스스로 ROAS(광고수익률) 100%도 못 만들어봤으면서, 

대행사나 마케터에게 300%를 기대하는 것은 모순입니다. 

 

'초기 세일즈 모델'과 '승리하는 공식'은 대표가 만들어 쥐어주는 것입니다. 

확장은 그다음 일입니다.

 

(함께 읽으면 좋은 글)

• [유입은 많은데 구매가 ‘0’이라면 당장 뜯어고쳐야 할 3가지]
• [성과는 좋다는데 왜 통장은 비어있을까? ROAS의 함정]
• [광고비 0원으로 10개도 못 판다면, 1억을 써도 망합니다]

 

---

 

마치며: 

위임(Delegation)인가, 방임(Abdication)인가?

 

오해하지 마십시오. 

모든 실무를 평생 혼자 하라는 뜻이 아닙니다. 

핵심은 "대표가 완전히 이해한 후에 맡겨야 한다"는 것입니다.

 

업무의 본질을 모르면서 "네가 알아서 해"라고 던지는 것은 위임이 아니라 '방임'입니다. 

그것은 어려운 숙제를 남에게 미루고 정답이 나오길 요행으로 바라는 것과 같습니다.

 

대표가 직접 문제를 해결해 본 경험이 있어야:

1. 마케터가 일을 잘하는지 못하는지 평가할 수 있고
2. 성과가 안 나올 때 그 원인을 납득하고 개선할 수 있습니다.

 

물론 제품 개발하랴, 경영하랴, 마케팅까지 챙기려니 막막하고 외로우실 겁니다. 

하지만 무턱대고 직원부터 뽑으면 외로운 게 아니라 '괴로워'집니다.

 

지금은 지시를 내릴 '직원'이 아니라, 방향을 잡아줄 '러닝메이트'가 필요한 시점입니다. 

'그날의엑스퍼트'는 대표님의 숙제를 대신해 주는 대행사가 아닙니다. 

 

대표님이 스스로 최고의 마케터가 되어, 시스템의 주인이 되도록 돕는 파트너입니다.

직접 PMF를 검증하고 '팔리는 구조'를 완성하고 싶은 대표님, 그날의 엑스퍼트를 만나보시길 바랍니다.

 

---

 

[참고 문헌 및 근거] ⁽¹⁾ Paul Graham (2013): "Do Things that Don't Scale". 에어비앤비 창업자들이 초기 고객의 집을 직접 방문해 사진을 찍어주며 성장했던 사례를 들며, 초기 창업자가 고객 피드백을 직접 수집하고 수동으로 문제를 해결하는 과정의 중요성을 강조함. ⁽²⁾ Simon Sinek (2009): "Start with Why". 위대한 리더와 기업은 'What(무엇을)'이 아니라 'Why(왜)'에서 시작하여 대중을 설득한다는 골든 서클 이론.